优秀的KPI体系往往朴实易懂,而不是花哨复杂
一小组被所有人真正理解、并定期查看的精选KPI,胜过一个只有设计者本人才能看懂的庞大复杂仪表盘。如果一项KPI每次在会议上提起都需要冗长解释,通常就是该简化它的信号。一个实用的检验方法是:请新同事用一句话说明每项KPI衡量什么、什么数值算好。如果说不清,就应该用更平实的话重写定义,并在名称旁边注明计算公式、数据来源和单位。
定期检视KPI,而不是等出问题才想起来
市场、优先级和团队结构都会变化,一年前还合理的KPI,可能在不知不觉中已经不再反映真正重要的事情。与其等某项KPI明显失效才处理,不如把定期检视写进日历,这样才能让整套指标体系始终保持可信。每次检视时,对每项KPI问三个问题:上个季度它改变过哪项决策吗?它仍与当前的公司目标挂钩吗?有人在刷这个数字吗?三个问题都答不上来的KPI就该下线,淘汰指标和新增指标同样重要。
示例:从模糊目标到逐级分解的KPI
假设公司目标是“今年要更赚钱”。这还无法衡量,于是细化为“到12月把营业利润率从12%提高到14%”。销售部门据此不只看签约数量,还会关注平均折扣幅度和单笔合同毛利;客服部门在不降低满意度的前提下降低单个工单的处理成本;运营部门则通过减少返工来贡献。每个团队的KPI都能追溯到利润率目标,并配有制衡指标和负责人。需要说明的是,此例中的数字仅用于说明,并非行业基准,实际可行的目标要由自己的基线决定。
哪些情况不适合用KPI
KPI最适合可重复、可定期衡量的工作。对于一次性项目、早期实验,以及难以量化为稳定数字的创意工作,KPI并不合适,这时用里程碑、定性评估或目标较宽松的OKR往往更好。把KPI硬套在难以衡量的工作上,容易产生看起来很精确、实际却有误导性的数字。
常见问题
团队应该用OKR还是KPI?
二者并不互斥。许多团队用OKR设定有野心的季度方向,再用KPI作为持续追踪的仪表盘,检验日常执行是否真的朝着这个方向前进。
一个团队同时追踪多少个KPI比较合适?
没有放之四海皆准的数字,但大多数从业者发现,一旦核心KPI超过五六个,团队的聚焦程度就会开始下降——追踪少量指标并做扎实,通常比松散地追踪大量指标效果更好。
KPI和普通指标有什么区别?
指标是任何可以测量的数字,如页面浏览量、人数。KPI则是其中与特定目标挂钩、并用于支持决策的一小部分。多数组织有成百上千个指标,真正的KPI却只有寥寥数个。
KPI应该多久调整一次?
目标值通常按季度或按年重设,但KPI的定义本身应保持稳定,这样趋势才具有可比性。只有业务本身发生变化时才修改定义,并记录修改日期,避免新旧数据被无意混用。
团队总是完不成KPI目标怎么办?
先检查目标相对基线是否现实,以及团队能否左右该数字的驱动因素。只要有一项答案为否,就应该修正KPI;如果两项都没问题,则应查看领先指标,找出流程在哪个环节断掉,而不是一味加压。
员工个人也可以设定KPI吗?
可以,但最好每项KPI都由团队目标推导而来,并且在个人可控范围内。只奖励个人成绩的KPI可能削弱协作,因此不少公司会同时搭配团队共同指标。